变革领导力的3个维度 浏览次数：1784
徐沪初
博斯公司（Booz&Company）全球合伙人、大中华区副总裁，拥有10多年管理咨询经验。曾先后为中国各级政府、大型国企、传媒、汽车等行业客户提供大量咨询服务，他在企业的总体战略、运营战略及组织管控等领域，形成了系统的方法论和独到的见解
要么变革，要么灭亡，生物的进化理论同样适用于企业。在组织变革过程中，人事方面的工作经常受到忽视，如今有越来越多的C级高管认识到，任何转型如果无法获得各级员工（特别是一线经理）的认可和投入，是不会获得欢迎的。
因此，大部分企业均已采用规则分明而有次序的方法执行变革，并将人事方面的举措视为重要但独立的工作模块，通过人力资源系统和结构的支持和促进，引导组织轻松适应转型目标，让“有效管理持续性变革”成为组织内各级领导者的一项关键能力。这种变革领导能力将体现在3个根本维度上：
1.在变革中成为带头人。面临大规模的变革时，原本理性的人也可能会释放出感性的一面；可以说，成功完成变革的一部分工作，就是敏感应对这些情感上的反应。在变革过程中，高管人员尽管起到很重要的作用，但责任大部分落在一线和中层经理的身上，但他们对于如何处理员工对变革的非理性响应，却多半未能做好充分准备。
为了以敏感（因而更有效）的方式处理员工的顾虑，组织必须嵌入变革领导能力，反复灌输新技能、工具、行为和工作方式，特别是在一线和中层经理之间，让他们成为模范，激励其余人接纳并执行转型。许多前瞻性的组织都已经建立了管理层培训计划，专门鼓励变革管理技能和能力的开发。
2.组织内部全员参与。组织转型需要从最高层到各级人员的投入和参与，而变革领导力的秘诀就是具备“让组织持续接纳理想愿景的能力”，员工应当被激励且愿意在任何时候采用新工作方式。这种能力不仅仅是转型举措成功的基础，也是在日益变化的全球商业环境中获得有效领导力的核心。
为了真正让整个组织参与其中，管理者必须亲自与各自的团队携手合作。他们需要亲身示范理想的新行为和工作方式，激励他们采用新行为，同时处理不适宜的工作方式，以获得其认同和投入。
3.建立适宜的人力资源系统和结构。这是从培训和发展的角度支持变革的做法，比如清晰的岗位描述、关键工作目标和适当的薪酬计划，加强对已嵌入转型领导能力的发展。招聘过程应当确保，未来雇员不仅仅填补新运营模式中的关键技能空缺，还具有适应和吸收变革的态度。奖励和表彰制度应当激励员工全力支持理想的变革领导行为。员工合同、绩效考评和销售激励全部应当定制化，用于鼓励、保留有能力执行变革的管理人员。
跟以往相比，目前的许多转型项目成功率更高，这种改善可直接归功于对变革人事方面工作的不断关注。组织越多关注和重视变革领导力的这三个关键维度，他们在21世纪商业环境下就会更加高效和繁荣
