领建资本创始人刘海波：如何做好融资路演准备工作 - 融资课堂

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领建资本创始人刘海波：如何做好融资路演准备工作　　浏览次数：18480

这是一场带着问题来，带着思路走的私享会；

这是一场回归企业经营本质，深度拆解落地有效性的闭门会；

这也是一场链接跨界生态资源的对接会。

领建资本联合链投从“解决企业持续增长问题”的角度出发，链接真正把企业从0到1，从1到10做大的实战专家，通过高效、一针见血的思维碰撞，为参会者扫描认知盲区。

5月17日，领建资本与链投在上海交大联办了一场“带着问题来，带着思路走”的闭门私享会，领建资本的管理合伙人刘海波针对「股权融资」这个话题进行了一些探讨，部分内容文字整理如下。

股权融资离不开项目路演，那融资路演前需要创始人做哪些前期准备事项才能提高融资成功率？今天从思想准备、投资逻辑、呈现形式、亮点提炼、财务模型、投资人画像与大家做个探讨。

-思想准备-

现在每家企业每天都在忙着搞钱，内部做业务搞钱，外部做融资搞钱，但是现在很多创始人只会搞业务的钱，不注重外部的融资，这种企业是做不大的。一定要学会搞投资人的钱，与业务形成双轮驱动。

我非常建议创始人每年能有3-5天让自己沉浸式思考，梳理清晰战略，没有清晰的战略很难长期获得竞争优势、竞争壁垒、战略控制点，这对融资成功，以及长期的融资成功起到非常重要的作用，融资前创始人的战略思想成熟度对于一个项目长期融资成功和创业成功非常重要。我认识很多千亿级公司的老板他们每个月至少有2天的时间用来深度思考，不见任何人。

如果没有非常清晰的中长期战略，很多企业拿到几轮钱后便会死在B轮、C轮。这就是没有想好钱到底怎么用，用在哪个节点上的后果。这种企业就像蒋介石带领的部队一样，从来不缺钱，有用不完的子弹，但是最后还是因为战略错了，没有理解中国革命的底层逻辑，导致失败，团队缺乏内生性增长。

创始人也要提前规划好资本路径。首先明白钱是要还的，投资人最终还是要退出的。今年爆发了大量GP跟LP、基金跟项目之间的官司，就是因为发展没有达到预期。所以得想清楚企业的终局，是独立IPO，还是被收并购。制定清晰的关键里程碑节点，融资节奏，不同的目标，选择的投资机构也是不同的。

做好以上的思想准备是非常重要的，若是想着事后去弥补，那成本是相当高的，很可能融到最后已经丧失企业控制权、面临各种各样的官司。

-投资逻辑-

企业的每一个阶段融资逻辑都是不一样的，创始人一定得知道每一个阶段的卖点是什么。

天使轮的时候企业只有团队和产品的概念，主要是在卖团队，要突出团队的优势、市场的规模、商业模式的创新性。

A轮的时候企业的产品和模式已经初步得到验证，已有收入等数据，因此这个阶段主要是通过关键模型数据来佐证产品和模式的可复制性。其实一家企业的名字也是很关键的，涉及到一点玄学，好的名字便成功的一半，可以锁定客户的心智，他有需求的时候就突然想到了你，比如华为（中华有为）、腾讯、阿里，都是很好的名字。

B轮的时候企业业务已经多维度的落地，可复制性较强，运营数据达到一定量级，此时的融资逻辑是基础的运营数据有亮点，得到了客户的认可，复制模型已经跑通。比如我的门店今年有100家，根据测算，明年可能有200多家，后年可能有600多家，整个门店的增加是有据可循，单店模型得到验证。此时投资机构能看到稳定性的增长空间，便会追投。

C轮的时候企业商业化模式清晰，已有上市计划，此时的融资逻辑就是突出财务数据、收入、净利、毛利，这些指标是否能达到上市标准，以及对标上市公司我们的核心竞争力是什么，是否有护城河。

每个轮次融资的逻辑都不一样，如果创始人对这个不清楚，等到跟投资人谈的时候便会抓不到重点，不知道讲什么，都已经C轮了，还在讲团队，讲市场规模，这不是开玩笑吗。我在这个行业从事了20多年了，陪伴了400多家企业，路演了至少10万场，真正能在每个阶段讲到重点的创始人寥寥无几。

融资逻辑清晰后，便是融资路演的时候BP该怎么做。

-呈现形式-

融资BP一定要图文并茂，高度关联业务，要有美学，点到为止。

首先展示的PPT要转化成PDF格式，字数不能过多，15-20页左右，要用最简单的文字讲清楚公司在干什么，每页只需要一个标题，标题代表的就是论点，图文是论据，尽量用图表和趋势图来表明自己的观点，整体逻辑要上下呼应，全案形成，逻辑闭环。

呈现的内容中一定要注意美观，字体一致，表格间距一致，这些可以看出创始人的细节把控能力。特别是工科类的创始人，完全对这块不重视，我经常跟这类的创始人讲，应该让他们的朋友先对融资BP把把关，先不说内容如何，从美观上要让人眼前一亮，愿意看里面的内容。

只有让投资人愿意看，才能继续下一步对内容亮点的提炼。

-亮点提炼-

创始人对自己项目的亮点必须要充分理解，做到脱口而出，一气呵成。真正优秀的创始人，在融资路演的bp这一块，他们就像对待自己的孩子一样，每个点能让你真的听懂，真正的理解并打动投资人。

亮点的提取无非就是纵向找亮点，横向找未来。

纵向找亮点需要突出自己的优势，核心技术、客户资产、战略资源等等，这些优势要通过比较来体现。所以要对竞争对手非常了解，要差异化对比，别人没有的我要重点讲，别人有的就不要讲。很多创始人在这块就忍不住，总怕内容不丰富，花大量的时间说些不重要的内容。而差异化的对比要在同一维度上进行，避免飞机与火车的对比，而是飞机与飞机的对比中我的优势是什么，火车与火车的对比中我的优势是什么。要真实面对实际情况，不要自欺欺人。

创始人要亲自写BP，不要丢给其他人来写。因为这家企业只有创始人是最清楚的、体会最深的，要把BP做的像玉器一样，让人爱不释手，极其精美，让人爱不释手。只有做到这个程度，就没有融不到的钱，但是很多创始人并不重视这个，觉得静下心来写东西就会呕吐、焦虑，只有在外面跑业务才会安心，不能静下心来修炼内功，这样是不对的。

横向卖未来，公司有两种产品，一种是看得见的产品，还有一种就是看不见的产品，这个产品就是未来。要用企业未来的成长来弥补目前的弱项，卖好未来，描述好未来，看见即相信。投资人投资的是未来，不是今天的你，今天的你肯定是充满瑕疵的，但是不影响未来的增长空间。

在兜售未来的时，创始人的口才很重要，同时还需要有好的财务总监，要整个团队一起去描述企业的未来。我们很少看到一家企业有两个以上的融资负责人。最近接触到一个项目，他前后融资了8个亿，做宫颈癌药物研发的，这家企业的融资团队是我目前看到最牛的，董事长负责抓一层融资，联合创始人抓一层，往下投资经理再抓一层，基本什么样的投资机构都能够覆盖掉，创始人想的很清楚，以做销售的心态去构建团队去做融资，这对于这家企业是非常重要的。因为公司是做药物研发的，四条产品线都需要投入，一条产品线投入1亿元，一共需要投入4亿元，没有稳定持续的资金支持很难在市场上存活，所以同行的竞争从融资就开始，如果融资战胜出了，那基本上大事可成了。

接下来，最重要的就是要清晰地体现出财务模型。

-财务模型-

很多创始人在路演的时候花大量的时间去讲市场规模、行业现状、客户痛点，实际上这些都不是最重要的，因为投资人对于行业的理解肯定是很深刻的，他更关心的是你公司的财务模型。

财务模型中勾稽关系要清晰。很多创始人前面花大量时间描述了5年内自己要卖多少产品，做多少客户数，但是最后在财务数据勾稽不上，具体的关键指标也对应不上，比如收入=客户数*客户数，预测的收入和要完成的客户数，产品客单价对应不上，不能佐证前面讲的故事，这个错误是十分致命的，一旦遇到这种情况基本上融资就不会有下文了。要清晰地从战略目标进行拆解，对应到财务指标，拆分成关键业务指标，一一对应勾稽。

融资金额要在损益表体现，做合理增长假设。在做业务未来预测的时候一定要做一版融资到账后的模型，不能只是自然增长，这样的模型不性感，很难打动投资人。在做预测的时候一定要合理，讲清楚钱的用途，用在哪个地方，研发或者团队，预计得到什么样的增长，另外每年的预测涨幅也要合理。比如我没拿融资前的涨幅是50%，在拿到融资后，未来业务增长可能是80%，不能过度夸张，也不能过度谨慎，要将钱的投入进行拆分后合理的预测业务的增长。

整个财务模型的结构，第一页需要有前几年和后几年财务关键指标的总结趋势图，然后是预测的损益表、现金流量表和资产负债表、预测收入的明细表等等。特别是TMT时代，融资趋势图做的好的企业基本都融的好，一般投委会5个人不是都懂财务的，可能一两个懂财务，一两个懂战略，一两个懂行业，一定要做好趋势图，人都是感性的动物，图片是最能让人一眼了解重点的表达方式。

创始人的财务课必须修炼，在路演的过程中，一定要对财务模型非常清晰，不能等投资人提问后还要想半天，然后说需要问下财务负责人，经不起提问，经不起查，经不起滴滴，最后投资人只能打滴滴走了，不给你接下来的机会。所以企业从创始人到团队一定要对财务非常清晰，不要单纯认为财务就是三张报表，而要透过三张报表来看关键指标的完成情况，以及策略有效性。

-投资人画像-

知己知彼，才能百战百胜，融资也是一场战争，需要弄清楚投资机构的画像。

要了解基金的历史以及行业案例。有些投资机构他会经常打官司，将很多它投的企业的创始人关进去，这种的基金你就得小心点，还有的投资机构的GP割LP的韭菜，完全的投机，这种也对企业发展很不利。

行业案例的研究也很重要，投资机构是怎么赚钱的，他们预期回报是多少。有的投资人要10倍的回报，有的要100倍的回报，地方政府引导基金可能保本就行，三年之后还给我本金就好。同样是融1个亿，不同的预期下创始人压力是不同的。

前面有说过，融资前的心理准备里面有一条就是要明白融的钱是要还的，预期回报的背后是创始人的压强，整个组织的压强。孙正义当时投资马云的时候就没有任何要求，只对马云说先去干业务，反而这样最后赚到了大钱，所以这个世界真的就是很奇怪，越想要一个东西的时候，反而得不到，放平常心，回归业务本质，反而能够获得增值。

美元基金目前不怎么投，大部分都偏躺平的状态，只有知名的美元基金或者新的美元基金在看在投，整体处于观望状态，可能今年下半年，明年整个经济复苏数据跑出来会好一点。

针对人民币基金，需要重点关注基金背后的LP构成、续存期、谁决策、谁帮基金赚钱了，谁有话语权等。

其实很多创始人是分不清楚投资机构的区别，不会去查LP构成，但这往往是业务资源对接的潜在机会。我知道有一家机构，他会把他的LP跟项目方拉到一个群里面去，结果他们自己产生了很多业务对接。存续期也很重要，是3+2，还是9+2，大多数人民币基金是3+2，着急退出，这对企业的发展节奏是很受影响的。如果他9+2的结构，这个基金就需要好好谈。然后就是需要知道基金拥有决策权的人是谁，要跟决策人谈，一般决策人是帮LP赚钱的人，他们是有信用额度的，能够扛得住风险的人。

针对并购基金则需要关注，是否需要控股，是否能够带来巨大的增长可能性，是否存在灭顶之灾。引进并购基金需要了解它的意图，它是恶意收购，还是战略投资，这个很重要，有的并购基金是需要控股的，有的只是参股就行。如果意图不纯，可能公司最后会被完全吞掉，这样的案例有很多。

上市公司产业战投的特点，需要了解参股后带来的业务资源是什么，现在钱变的廉价了，现在往往很看重钱背后所带来的资源。

如果要引进政府引导基金，需要了解返投要求，以及相关领导的管理水平、清廉程度、效率和长期发展情况评估。

所以对于投资人画像工作，创始人团队要和FA不断反复地开会讨论，结合业务、客户、战略、品牌、技术等等，只有前期足够了解投资机构，双方才能更快地同频，正常情况下投资机构也会做针对企业做大量的行业研究、公司业务研究和尽调，所以作为创始人更需要多了解投资机构，这样才能拿到最合适的钱。

以上是刘海波总关与融资路演前准备事项的一部分摘录。后续还对整个一级市场的行业进行了分析、路演过程中需要注意的事项和技巧进行了探讨、以及投融资成功案例的分享。

最后用海波总的一句话作为结尾：祝2024企业家们打开资本运作发展的大门！